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'조직문화'란 조직의 신념과 비전을 조직 구성원과 함께 공유하는 것으로, 이러한 조직 문화는 탑-다운 방식으로 내려오는 것이 아니라, 조직 구성원이 직접 조직 문화를 만들어가는 것이다.
대개 조직 문화는 기업의 리더들이 만들어지고, 조직문화의 핵심은 결국 성장, 성과로 귀결된다. 물론 중요한 포인트지만, 목표는 동일하되 모든 회사들의 조직 문화가 항상 같은 것은 아니다. 왜냐하면 조직을 구성하는 구성원들이 모두 다르기 때문이다. 다양한 신념, 다양한 배경을 가진 사람들이 모여 조직을 이루는 것이기에 조직이 함께 보고 나아갈, 즉 응집하고 팀웍을 만들어줄 수 있는 등불이 필요하다. 이 등불이 바로 조직문화이다.
또한 이제 조직 문화를 조직이 가진 가치와 신념을 전달하는 것이 아닌 조직의 '스토리'를 공유하는 것이 필요하다. 같은 기업에서도 각 부서별로 어떤 이야기들이 공유되고 있는지 부서마다 서로 알지 못한다. 경영진들 또한 조직 내에서 어떤 이야기들이 만들어지고 있는지 파악하기 어렵다. 따라서, 조직 문화를 조직 구성원을 중심으로 스토리를 어떻게 개발하고, 활성화시킬것인가의 측면에서 논의가 필요할 때이다.
조직문화와 관련해서 자주 등장하는 기업이 있다. 사우스웨스트는 기존의 항공사 비즈니스를 뒤집어서 성공했다. 경건하고 딱딱한 비행기의 분위기를 사우스웨스트의 CEO는 “일은 '놀이'다. 일은 즐거워야 한다” 라는 가치를 공유하며 즐겁고 유머러스한 분위기를 조직문화로 만들어냈다. 이러한 조직문화의 가치(유머경영)는 직원을 채용시에도 유머러스한 직원을 선택하는 기준이 되었으며, 실제 고객 서비스에서도 다양한 유머러스한 서비스로 고객들을 즐겁게 하는 등 인력개발 및 서비스에 적용됐다.
조직문화를 함께 공유하고 맞춰나간다는 것은 말처럼 쉬운 일은 분명 아니다. 왜냐면, 조직 구성원들은 모두 다 다른 가치관을 가지고 있기 때문이다. 따라서, 기업 입장에서 그러한 가치관을 서로 공유시키고 팀웍을 만들고 경영 비즈니스 방향에 맞춰 똑같이 나아갈 수 있도록 제시해야 한다. 하지만 이러한 가치는 구성원 입장에서 수용하기가 쉽지 않다. 수용하게끔 만들기 위해서 다양한 프로그램들이 만들어지지만 거꾸로 생각하면 조직문화를 직원들이 만드는 것이기 때문에 기업이 만들었던 가치와 구성원들이 생각하는 가치들을 어떻게 조화시킬 것인가가 사실 제일 중요한 포인트이다. 그래서, 최근의 조직문화 화두는 직원들이 그 조직에 어떻게 관계, 참여할 것인가에 대한 연구이다.
조직문화를 조율하는데 필요한 두 가지가 있다. 첫째는 조직이 구성원들이 잘 따라올 수 있도록 분위기를 조성하여 주는 것. 이를 위해선 사우스웨스트와 같이 경영진의 전폭적인 지원과 함께 제도적인 장치가 필요하다. 둘째는 구성원들이 어떻게 참여할 것인가에 대한 고리들을 만들어가는 것이다. 그 고리를 만드는 것에 있어서 가장 필요한 것은 커뮤니케이션이다. 그래서 기업이 가장 많이 사용하고 있는 활동들이 보통 슬로건, 메시지, 키워드 등을 만드는 것이다. 사실 조직원 입장에서 볼때 이런 커뮤니케이션들을 처음 접하면 살아있지 않은 단어들로, 전혀 와닿지 않는, 둥둥 떠다니는 메시지로 받아들이게 된다. 이러한 문제로 스토리의 중요성은 더욱 강조되고 있다.
조직문화의 공통된 가치는 우리가 어떤 역할을 해야할 것이냐 하는 기준들을 만들며, 기업에 대한 로열티를 갖게 된다. 내가 생각할 때의 가치관과 남이 생각하는 가치관이 같을 때 로열티는 커지게 된다. 성취하고자 하는 비전과 미션의 기준을 만드는 것이다. 또한 기업 아이덴티티와 유대감을 갖게 한다.
맥도날드는 소아비만, 환경문제 등 다양한 이슈가 끊이지 않는 기업임에도 불구하고, 지금도 지속적인 성장을 해나가고 있다. 여기서 맥도날드의 경영 방침을 보자면 이렇다. 맥도날드는 QSC&V(Quality, Service, Cleanliness & Value)를 지속적으로 강조하고 있다. 사실 이러한 경영 방침은 모든 기업에 적용할 수 있는 그리 새로운 내용은 아니다. 하지만, 맥도날드가 처음 기준을 가지고 진행을 했을 때 서비스, 파트너사, 내부직원 교육, 조리방법 등 모든 영역에 적용했으며, 조직 내부에 변화를 가져왔고, 이는 매출에도 영향을 미쳤다.
하지만 모든 조직들이 좋은 경영 방침을 가지고 있더라고 해도 일하는 직원들이 참여, 관계하지 않는다면 키워가기 어렵다. 사람 개인의 참여인가, 참여하도록 분위기를 만들어 주는가로 볼 수 있는데 Engagement라는 것은 일할 수 있는 분위기를 만들어 주는 것이 굉장히 중요하다. 조직이 가고자 하는 목적과 목표를 제대로 이해해서 내가 어떤 일을 해야겠다. 어떻게 해야겠다라는 명확한 방향성을 제시해줄 수 있는 업무의 배경, 환경을 만들어 주는 것 그것이 바로 employee engagement이다. ‘도대체 무엇을 해야 하는가’가 명확하지 않으면 참여하기 어렵다. Engagement 하기 위해서는 다양한 상황들을 많이 검토해야한다. 실제적으로 Engagement는 구성원들이 다양하고 조직 단위가 크기 때문에 매우 어렵다. 부서와 부서가 협업을 잘 할 수 있다는 것은 쉽지 않은 일이다. 경영진과 조직 구성원들의 소통이 원활하다는 것도 쉽지 않은 일이다. 조직의 크기가 커질수록 더욱 어려워진다.
그렇기 때문에 제일 먼저 해야 할 일은 우리가 무슨 생각을 같이 할 것인가 하는 방향성을 제시해주는게 가장 중요하다. 그래서 우리가 커뮤니케이션을 해야 하는 것이다. 커뮤니케이션의 핵심은 메시지를 어떻게 공유하고 있는가에 대한 문제이다. 구성원들이 생각하는 기업에 대한 생각은 다 다를 수 있다. 경영진이 생각하는 방향성과 구성원이 생각하는 것이 다르다. 기업이 지향하는 바와 구성원들이 현실적으로 느끼는 것이 있다. 이렇게 현실적으로 느끼는 것을 지향점으로 몰아 가야 한다. 그렇기 때문에 메시지가 중요하다. HR이나 조직문화팀에서는 모든 구성원들이 생각하는 생각들을 모아 고리를 만들어 하나의 주제로 만들어 놓을 것인가에 대한 고민이 많다.
이러한 조직문화의 방향성을 통해 대부분의 기업들은 다양한 스토리를 만들어낸다. 기업의 스토리를 만들어 보도자료 형식을 통해 기사화하곤 했는데 최근에는 조직이 가지고 있는 매체를 가지고 있어(블로그 및 소셜미디어채널) 조직이 스스로 스토리를 전파할 수 있다. 미국 온라인 쇼핑몰인 자포스(zappos) 경우 '고객감동'이라는 기업문화를 보여주고 있다. (zappos 웹사이트 고객서비스 소개 참고)
이러한 스토리를 어떻게 개발할 것인가가 중요하다. 부서와 부서간의 스토리들이 공유 되어야 한다. 점점 소셜미디어로 인해 부서와 부서간의 역할이 통합적이고 연결된다. 조직안에서 스토리들을 원활하게 개발하고 전파되어야 하는 목적이 필요하다. 스토리들은 단순한 개별 스토리가 있다.
스타벅스는 초기에 그냥 커피를 파는 회사가 아닌 바리스타를 양성하는 교육기관이라고 이야기했다. 사람중심으로 포커스를 맞추고, 가정, 직장, 그리고 제3의 공간이라는 이미지를 주고, 3개월 이상의 바리스타를 교육하여 채용한다는 스토리 라인을 실제로 맞춰갔다. 광고가 없어도 입소문, 스토리를 통해 사람들에게 인식된다. 그만큼 내러티브가 중요하다.
끝으로 이제는 다양한 스토리들을 디지털 채널을 통해 다양한 방식으로 이야기를 가져가는 것이 필요하다.
단순히 텍스트를 보여주는 것보다 사진, 동영상 등을 활용하여 전달하는 것은 전달 받는 사람들에게 새롭고, 보다 설득력있는 메시지로 전달될 수 있다.
정리하자면, 조직문화를 구성하기 위해서는 제일 먼저 핵심 메시지 도출이 중요하며, 키워드를 뽑아 현재 상태와 비교하여 가치를 찾아 공유하는 것이 필요하다.그리고, 이를 기반으로 스토리를 찾아내 다양한 장치들을 활용하는 것과 그 스토리 소스를 찾기 위해서 스토리를 공유할 수 있는 내부 네트워크를 구성해 다양한 컨텐츠들 얻을 수 있도록 하는 것이 좋다.
내부 커뮤니케이션의 핵심 포인트, 이제 '스토리'다.
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